Sobre burbujas y modelos de negocio insostenibles - groupon

¿Cuántas compras has hecho en #groupon en el último trimestre? 🙂

Viví de primera mano la explosión de los flash deals y los learnings más directos eran:

Para el merchant: era MUY difícil rentabilizar al usuario en el primer deal por lo que la viabilidad dependía del merchant en retener a un comprador

Para el usuario: era difícil no sentirse tratado como ‘de segunda’ cuando visitaba al merchant, por lo que muy difícil volvería

Entre eso y el contexto era fácil vislumbrar el destino del sector como igual ha sucedido en otros recientemente.

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Lecciones de Groupon para los nuevos modelos de negocio

Groupon y los modelos de negocio insostenibles

Groupon vivió un crecimiento espectacular a principios de la década de 2010. Los descuentos masivos atraían a millones de usuarios. Sin embargo, el modelo pronto mostró sus debilidades. Muchos comercios perdían dinero en cada oferta y pocos clientes volvían a pagar el precio completo.

El problema principal estaba en la retención. Para el comercio, el primer servicio con descuento rara vez era rentable. Por eso, la viabilidad dependía de convertir a ese comprador en cliente habitual. Por otro lado, muchos usuarios se sentían tratados como clientes de segunda, lo que reducía las probabilidades de repetir.

Qué aprender del caso Groupon

La primera lección es que el crecimiento no equivale a rentabilidad. Captar usuarios con descuentos agresivos resulta fácil, pero mantenerlos sin ellos es otra historia. Además, un modelo que perjudica a una de las partes acaba siendo insostenible.

Esta dinámica se repite en otros sectores. Por ejemplo, algunas plataformas de reparto o movilidad crecieron gracias a subvenciones que después tuvieron que retirar. En consecuencia, los precios subieron y parte de los usuarios desapareció.

Para emprendedores e inversores, la clave está en analizar la economía unitaria. Cada cliente debe generar más valor del que cuesta conseguirlo.

En resumen, las burbujas suelen anunciarse con métricas de crecimiento brillantes. Por tanto, mira más allá del volumen y pregunta si el modelo funciona para todos los implicados.